El coste de una mala contratación: qué dicen los datos

Categoría: Estructura

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Cuando una contratación sale mal, el coste más evidente es tener que repetir el proceso. Pero ese es solo el coste que aparece en la factura. Los demás —los que realmente tienen peso— rara vez aparecen en alguna partida del presupuesto.

Y es precisamente porque son invisibles por lo que se subestiman.

El cálculo que las organizaciones rara vez hacen antes de decidir

Algunas estimaciones de consultoría sitúan el coste de una contratación fallida para una posición de liderazgo entre 1,5 y 3 veces el salario anual del trabajador cuando se consideran los costes directos e indirectos. Para puestos de dirección intermedia y especialistas sénior, el coste final dependerá de factores como el tiempo necesario para sustituir a la persona, la pérdida de productividad y el impacto en el equipo.

El cálculo parece abstracto hasta que se realiza. Un director de operaciones con un salario anual de 60.000 euros podría representar, en caso de una contratación fallida, un coste potencial de entre 90.000 y 180.000 euros, incluido el proceso de selección, una incorporación fallida, el periodo de baja productividad, el impacto en el equipo y un nuevo proceso de sustitución.

La mayoría de las organizaciones nunca ha realizado este cálculo. Por eso, continúa tratando la decisión de contratar como si fuera de bajo riesgo.

Los costes visibles y los que quedan sin calcular

Los costes directos son los más fáciles de identificar: honorarios de selección, tiempo interno dedicado al proceso, formación inicial e incorporación. Son reales, pero con frecuencia representan la parte más pequeña del problema.

Los costes indirectos son donde se acumula el daño. Incluyen el tiempo de la dirección dedicado a gestionar un desempeño inferior al esperado: reuniones de coordinación, conversaciones de feedback, seguimiento adicional y, eventualmente, la salida del trabajador.

Este tiempo tiene un coste. No aparece como una partida de gasto, pero resta capacidad de liderazgo que debería aplicarse a otras prioridades.

La erosión silenciosa de la moral del equipo

Existe un coste que los modelos financieros rara vez reflejan: el impacto de una mala contratación sobre quienes ya forman parte de la organización.

Un equipo que observa criterios de entrada incoherentes, que absorbe el trabajo que el nuevo trabajador no consigue realizar o que presencia situaciones de bajo desempeño sin consecuencias pierde progresivamente su compromiso. El fenómeno es sutil y gradual, pero sus efectos están documentados.

Cuando los trabajadores con mejor desempeño perciben que el sistema no distingue adecuadamente entre distintos niveles de contribución, aumenta su intención de abandonar la organización. Cuando se marchan, se llevan precisamente la capacidad que la organización menos puede permitirse perder.

Dónde falla el proceso y cuándo ya es demasiado tarde

La mayoría de las malas contrataciones no falla durante la entrevista. Falla antes: cuando el puesto no se definió con suficiente claridad, cuando los criterios de evaluación eran vagos o cuando la urgencia por cubrir la vacante tuvo más peso que el rigor del proceso.

También falla después: cuando la incorporación se trata como una cuestión logística y no como una inversión. Cuando el nuevo trabajador no tiene claro qué se espera de él durante los primeros 30, 60 o 90 días. Cuando la organización presupone que la adaptación se producirá por ósmosis.

Es aquí donde el modelo convencional de selección deja el trabajo a medias. El proceso termina con la firma del contrato. La verdadera inversión solo comienza en ese momento.

La lógica de los primeros 90 días

Existe evidencia sólida de que la retención a largo plazo está estrechamente relacionada con la calidad de la incorporación durante el periodo inicial. Un profesional bien integrado alcanza antes la productividad plena, desarrolla una mayor identificación con la organización y tiene menos probabilidades de abandonarla voluntariamente durante el primer año.

No es solo una cuestión de buenas prácticas. Es una cuestión de proteger el retorno de la inversión ya realizada en el proceso de selección.

Tratar los primeros 90 días como un periodo de observación pasiva significa desaprovechar la oportunidad de proteger la decisión que se acaba de tomar.

Conclusión: el riesgo está en el proceso, no solo en la persona

Una mala contratación rara vez se produce únicamente por azar. Ocurre cuando el proceso no tenía criterios suficientemente claros, cuando el puesto no estaba bien definido o cuando la incorporación quedó en manos de la buena voluntad de quien estuviera disponible.

La pregunta más útil no es «¿por qué esta persona no ha funcionado?». Es «¿qué elemento de nuestro proceso hizo más probable este resultado?».

En VAGAR, nuestro servicio de Talento no termina con la recomendación de un candidato. Incluye el acompañamiento durante los primeros 90 días, porque es en este periodo cuando la inversión en selección se protege o se pierde.

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Base de evidencia

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